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海尔集团首席执行官张瑞敏先生全球化品牌战略脑图赏析
(2007-5-21 14:40:00  作者:魏立新   浏览:13967次)
 
  题目:海尔集团首席执行官张瑞敏先生全球化品牌战略脑图赏析
  来源:为了适应全球经济一体化的形势,海尔运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段--全球化品牌战略阶段,通过解读张总对海尔全球化品牌战略的思路,从中可以看出张瑞敏先生许多的经营管理理念和创新战略思维与(世界商务策划师联合会)WBSA知识体系融洽相合,在国家大力推行企业自主创新的战略中,张瑞敏先生可做为我国创新型企业家的代表,为了使张瑞敏先生的全球化品牌战略思维更加直观的表示出来,也为了广泛地宣传张总的国际先进性创新思维,做为WBSA副研究员,我在张总的发言讲话材料以及深入了解海尔集团的铺垫下,用WBSA知识体系结合OK企划软件为张瑞敏先生刻画了战略思维脑图。
  应用:本脑图属于战略思维脑图案例,围绕全球化品牌之路展开深刻的全方位的本土化战略部署和思路,此脑图对正在拓展全球化市场、在全球本土国家打造本土品牌,提升自身竞争力,或将要走向全球化市场的企业,有着非常深刻的参考及借鉴作用。、
内容:
  全球化信息化对我们更多是挑战,但也有机遇,能不能抓住机遇,产生快于对手的竞争力而取胜,其关键在于“人单合一,速决速胜”。
  全球国际化名牌企业,全世界都布局好了,现在他们可以利用上百年的积蓄,上百年的力量把中国做好,是以十攻一;国内的家电品牌企业并不具备全球市场网络及全球化竞争素质,我们则是全面出击以一攻十,路很长,也很艰苦。
  全球经济一体化的形势逼迫,现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场,都是国际市场;对于我们自己来讲,全球化信息化对我们更多是挑战,但也有机遇,这机遇就是能不能抓到下一时刻。
  海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首;旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。只要本着“世界名牌要靠创新来创造”“下一刻比上一刻更值钱”和“可持续发展”的判断原则,在技术、产品、管理、文化方面进行差异化创新以及运用三位一体本土化营销策略方法,通过:提升产品竞争力,提升运营竞争力,创造上下双赢,融合多元文化等策略,逐步实现全球本土化品牌的战略目标。

案例:
--------讲话一------
海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段
(2005年12月25日 北京钓鱼台国宾馆)
尊敬的各位领导,各位来宾,各位朋友:
早上好!这么多领导参加海尔今天的研讨会,我感到非常的高兴,也非常的感动,因为今天是星期日。外交部李肇星部长也来了!年底领导们工作都非常繁忙,今天来参加海尔的会议,这是对海尔的最大支持!而且海尔在21年的发展过程中,在座的各位领导都给予了我们很多帮助和支持,在这里我向大家表示衷心的感谢!
今天的研讨会是说海尔一个新的战略发展方向,即:全球化品牌战略。这个战略是我们准备从明年开始实施的。这个题目不仅是对海尔,对于全国的企业都是一个新的课题,作为海尔,我感到已提前进入了攻坚战。
一、为什么要进行这种全球化品牌战略
主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后,如果从市场的角度来讲,现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场,都是国际市场。在加入WTO之前,有的企业负责人对我说,外国企业来了之后,让他占领大城市,我到农村去;而中国市场现在不管是城市还是农村,国内市场已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一,但是,国际名牌全在他们那儿有竞争。所以,这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌,因此必须运作全球范围的品牌;但是如果想做成一个国际化的品牌,又取决于你的全球化品牌的战略。
在全球化运作的能力方面,我们的国际化名牌的对手,有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索,我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似,但是又有本质的不同:国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以,这一点是有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口,但现在是在本土化创造自己的品牌。
二、海尔实施全球化品牌战略要过三道坎
我们从1984年创业至今只是较好地抓住了国内机遇,但完成全球化品牌的战略有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段,对海尔来说还是非常困难的,我觉得至少要过三道坎:
第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。
现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题,更不要说参加决赛了。就像奥运会一样,你要参加跳高,可能入围标准是2米,你现在才跳1.8米,连入围资格都不够。
入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地,要想在全世界都布满了,那还需要很大的力度。我们这几年利润下降,也有很多原因,但这是一个重要的原因。你到全球去布局,为品牌打广告,没有钱是做不成的。到中国来的外国企业,他们在全世界都布局完了,中国是他最后一个进入的市场,他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有二十年,集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场,对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场,我们则是全面出击以一攻十,需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始,后边的路还很长,也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来,目标就是战略性亏损5年,报道说今年他们已经开始盈利了,但已经经历了9年,对于这么大一个公司需要9年,对于我们呢?所以我觉得这是一场攻坚战,而且是刚刚拉开序幕。我们在全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响。
从企业的全球化竞争力上看入围及决赛的问题,我们则要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发。在质量方面,中国的企业都有质量管理体系,但是现在的质量管理体系能否入围国际市场就非常困难。为什么呢?你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是什么水平呢?是在大批量、多品种、新品多的情况下,仍能满足不同国家、地区用户的需求,只有这种满足全球化要求的质保体系,才可能进决赛圈。具备高质量是入门的资格。如果做不到,市场就会抛弃你。比如说在纽约销售的产品,如果到用户家上门服务的话,企业平均要花费的费用是75美元,如果你这个产品就卖150美元,我不可能拿和产品一样的价格来维修;即便300美金拿出一半的钱来维修产品也是不可能的。如果你自己做不到这一点,你就不可能拥有市场,连入围资格都没有。
研发也是一样的,有可以参与竞争的基本素质才可能入围,如专利、标准等。我们的专利在中国家电企业算是最多的,我们的发明专利也是最多的。中国的家电企业,包括中国所有的企业,入围两项国际标准的,我们是第一个,在这之前没有,应该说是不错的。但是到国际市场这只是一个基本条件而已,或者说这只是一个竞争的必要条件,但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。实际上国际标准也是这么定的。比方电热水器防电墙的标准,因为过去发达国家的热水器不考虑电的安全问题,因为电路系统非常安全,但是到发展中国家不行,比方中国做过一个统计,中国家庭的接地不合格或者没有接地的占52%,有的电线甚至接到水管上,这非常危险,如果没有接地,很可能地线带电传到热水器上,很有可能出问题。所以我们的防电墙热水器使用中,不管是地线还是上面的线带电,出来的水都不可能带电。
我们的产品差异化最后能做到多大?是国内的产品差异化还是全球的差异化?我们的目标是要做到全球的差异化。现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得非常好,世界各国政府肯定会支持这种工作,为什么呢?洗衣粉对环境污染非常厉害,不用洗衣粉的洗衣机没有污染,另外,也可以节约很多水。目前我们还需要取得全世界各地的水样,因为洗衣机设计的时候一定要取决于当地水的特性。比如我们到印度去,在印度新德里卖得很好,到孟买就不行,所以我们现在准备解决不用洗衣粉洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题,我们就可以在全世界销售了。
要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。归结起来就是三个流:物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好,到国际上也还有差距。
比方说物流,我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业,在中国算是不错的,到国际市场上还不行。为什么呢?因为入围就是要进入全球的物流网络,但要进决赛就要能保证货物不落地。实际上你进入国际市场之后,即使有仓库,你也进不起。在青岛保税区,租一平方米仓库不到8美金,到美国纽约是55美金,所以落不起。
在资金流方面,正现金流是入围的标准。现在中国已经遇到了很大问题,我们中国企业出口,坏帐率是5%。5%的概念就是发达国家的10—20倍。大量的应收逾期会有很多坏帐,所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。在资金流方面,我们在国内可以,比方我们是唯一一个现款现货的,但是国外我们的品牌还没有足够大,你就不可能做到现款现货。
再一个就是信息流,信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码,不管到哪个地
 
 
 
 
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